Míg azonban a Bonafarm Zrt. megalapítása, a Bonafarm Csoport megszervezése alig egy évébe telt, saját bevallása szerint is sokkal több idő kellett ahhoz, hogy felismerje az előtte álló feladatok összetettségét. A beszélgetés során az egyik leggyakrabban elhangzó szó a hatékonyság volt.
– A korábban laza szálakkal egymáshoz kötődő cégeink szervezettsége, az akkori állapotuk alapján úgy ítéltem meg, hogy itthon sokkal inkább megvan a lehetősége az értékteremtésnek, mint egy nyugati befektetési bankban. A vállalataink között semmi olyan együttműködés nem volt, ami növelte volna a teljesítményüket. Ennek okát akkor még én sem értettem, láttam viszont, hogy miként működik egy nagy nemzetközi élelmiszergyártó cég, és hogy milyen eszközökkel lehet a termelés és az értékesítés hatékonyságát növelni. Tanulmányaim során, a Berkeley Egyetemen egy tejüzem példáján mutatták be, hogy működik jól a kereskedelem. Teljesen egyértelmű volt, hogy itthon nem azon a szinten működnek a dolgok. Ezért is döntöttem úgy, hogy hazajövök.
– A funkcionális területek, a HR, a marketing, a logisztika és a pénzügy összehangolásával kezdődött a munka.
Ezeket a területeket jobban ismertem, hiszen ezekről tanultam, illetve pénzügyi területen dolgoztam is. Iparági szakmai tudásra ezekhez kevésbé volt szükség. Olyan ötleteken és projekteken dolgoztam, mint például a közös logisztika és raktározás kialakítása, egy fejlettebb, csoportszintű HR-stratégia bevezetése, egy margin alapú marketing és cikkszám-csökkentési folyamat bevezetése, a közös finanszírozás és cash pool kialakítása, és nem utolsó sorban magának a cégstruktúrának a megtervezése. Kétségtelen azonban, akkor még zöldfülű voltam a szakmában, mivel a mezőgazdasággal és az élelmiszeriparral gyakorlatilag akkor találkoztam először közelről.
– Volt egy jó pár éves lassú felismerési folyamat, amelynek során egyre tisztábban láttam, hogy mibe is keveredtem. Önmagában a cégcsoport akkori struktúrája, valamint az ágazat előtt álló kihívások megismerése is hosszú időt vett igénybe. Rögtön az első napokban olyan döntéseket vártak tőlem, amikre a választ, a megoldást én is a szakemberektől reméltem volna. Akkor a cégcsoport még nem is létezett, a gazdálkodási számaik sem voltak összeadva. Amikor 2009-ben, első lépcsőként egy csoporttá szerveztük a cégeket, akkor derült ki, hogy azok összesítve milyen árbevétellel, eredményességgel, finanszírozással dolgoznak. Onnantól kezdtem megérteni az egyes ágazatok költségszerkezetét, az egyes költségnemek dinamikáját és a volatilis alapanyagpiacoktól való függését, az értékesítési kihívásokat és ezzel együtt, hogy mely üzemünk-gyártósorunk versenyképes, mely pedig nem a magyar és a nyugati versenytársakkal. Ekkor már konkrét szakmai kérdésekkel is foglalkoztam. Ahhoz azonban, hogy teljesen felismerjem az előttem álló feladatok összetettségét, mintegy nyolc év kellett. Ez idő alatt nagyszabású fejlesztésekbe kezdtünk többek között az öntözés területén, sok mezőgazdasági gépet lecseréltünk, szép lassan egyre nagyobb területen álltunk át a szántás nélküli talajművelésre. Később koca- és hízótelepeket, valamint szarvasmarhatelepet építettünk, majd következett az elsődleges feldolgozóipar fejlesztése, aminek első nagy beruházása a mohácsi vágóhíd volt, ami 2017-ben kezdte meg működését. De több fejlesztő beruházást hajtottunk végre már ekkor is a Sole-Mizo és a Pick üzemeiben is.
Nem szabad ugyanis elfelejteni, hogy olyan függetlenül működő cégek tevékenységének koordinációját kezdtük meg, amelyek között volt olyan, amelyiket a felszámolásból mentettünk ki, több pedig külföldi tulajdonostól került hozzánk. Ezeket a régi, nem hatékony infrastruktúrájú cégeket egy hatékony működtetést biztosító nagy cégcsoporttá kellett alakítani. Ez azt jelentette, hogy elindítottunk olyan projekteket, amelyek a termelő üzemek működési hatékonyságának javítását célozták és emellett közös irányítás alá hoztunk olyan területeket, mint a pénzügy, a HR, az értékesítés, ahol létszámmegtakarításra volt lehetőség.
Az „értékesítési központ” alakítja ki és támogatja az épülő külföldi leányvállalati struktúrát is. Mindehhez olyan IT- és elszámolás-hátteret hozunk létre, ami korszerűbb és nagyobb üzleti aktivitást tesz lehetővé. Ahhoz képest tehát, ahol 10 éve voltunk, és ahol mondjuk 10 év múlva leszünk, a különbség szemmel látható lesz.
– A különbség egy egyszemélyes vagy egy egykategóriás családi vállalkozással szemben pusztán annyi, hogy míg egy ilyen vállalkozás tulajdonosa jó megérzés vagy jó mutatók ismeretében könnyebben elvezeti a saját cégét, addig nekünk ezt több ágazatban egyszerre kell megtenni. A vezetési, szervezési modell mindössze a komplexitásunk adta kihívásokat hivatott legyőzni. De senkinél nem lettünk ezzel okosabbak. Mondhatni, hogy csak azt a szintet értük el, amit egy több, de akár első generációs családi tulajdonban levő vállalkozás vezetői már régóta tudnak. Ők pontosan ismerik azt az egy vagy két gyárukat, azok vertikális ellátási láncát, illetve azt az ágazatot, amelyben tevékenykednek. Mi most értünk el oda, hogy tevékenységeinket a komplexitásuk ellenére is egyre pontosabban látjuk, értjük, és célzottan tudunk fejleszteni azon gyáregységekben vagy kategóriákban, ahol költséghátrányunk van.
– A cégek, ahogy nőnek, különböző kihívásokkal találják szembe magukat. Beszéltem olyan, egy adott ágazatban tevékenykedő versenytárssal, aki eldöntötte, hogy nem akar több állatfajban (kategóriában) terjeszkedni, még akkor sem, ha az nem esik messze a jelenlegitől. Tartani akarja a fókuszt, és felismerte a tudásnak azt a mélységét, ami ahhoz szükséges, hogy az adott ágazatban hatékonyan tudja működtetni a cégét. Nagy tudás, és jelentős szakmai-technológiai ismeretek szükségesek azokhoz a döntésekhez, melyek meghatározzák, hogy milyen technológiát, milyen gépeket érdemes venni, azokat miként, hány emberrel kell működtetni. Fel kell ismerni, hogy mi működteti az alapanyagpiacok árvolatilitását, meg kell érezni, hogy mikor mennyi alapanyagot, milyen áron kell és lehet venni. Ezek eldöntéséhez komoly tudásra, tapasztalatra van szükség, ezért érthető és helyes, hogy sokan inkább megtartják a fókuszt, és az adott ágazatban, az adott élelmiszer-kategóriában való kiválóságukat tökéletesítik. Ha mi is egy ágazattal indultunk volna, akkor annak fejlesztését gyorsabban végig tudtuk volna vinni. Mi azonban már induláskor sokkal szélesebb platformról indultunk, sokkal több ágazattal, kategóriával kellett foglalkozni. Ezért képletesen szólva megpróbáltunk egy „szélesebb gereblyét húzni”, és lehet, hogy kezdetben alacsonyabb mélységig értünk csak el a talajban, de nagy felületen igyekszünk elrendezni a talajfelszínt.
– Azt gondolom, hogy összességében jól állunk. A szántóföldi növénytermesztés sok gazdaságban viszonylag hatékonyan működik, de itt is van még tere a fejlődésnek. Az állattenyésztésben van fejleszteni való bőven. Ebben az ágazatban jól megtervezett beruházások végrehajtása esetén még hatalmas potenciál rejlik Magyarországon. Az élelmiszeriparban nagyon érdekes és vegyes a kép. Vannak olyan versenytársak, akik kicsit elkényelmesedtek, és nem fejlesztenek megfelelő szinten, de mellettük vannak olyanok is, akik profi menedzsmenttel, akár a semmiből, néhány év alatt nőtték ki magukat.
Összességében azonban ágazati szinten jelentős fejlesztés vár a magyar élelmiszeriparra. Az elmaradó fejlesztéseknek sok oka volt. Sokakat a megfelelő tőke hiánya tart vissza, de jócskán vannak olyan szereplők is, akik azért nem fejlesztettek, mert bizonyos állami beavatkozások, vagy például a folyamatosan gyengülő árfolyam elfedte az egyébként meglévő hatékonysági, versenyképességi problémáikat. Azt gondolom, hogy az elmúlt évek ár- és eredményesség-volatilitása okozta problémái mellett, a 15 százalékos minimálbér-emelés is olyan hatékonyságjavító beruházásokra kényszeríti a vállalkozásokat, amelyeket eddig nem akartak megvalósítani.
Amennyiben az árfolyam nem segíti a cégeket és az állami beavatkozások nem torzítják a piaci viszonyokat, akkor a verseny miatt nagy nyomás alá kerülő vállalatoknak mindenképpen fejleszteniük kell. A normál piaci verseny keretei között a befektetett munka alapján dől el, hogy ki tud sikeresen gazdálkodni. De valódi versenyre csak akkor van lehetőség és a beruházásoknak csak akkor van értelme, ha a szükséges piaci konszolidáció is megtörténhet. Ez teremt ugyanis lehetőséget arra, hogy azok a cégek, amelyek sikerrel veszik az akadályokat, tovább tudjanak fejlődni. Konszolidáció hiányában azok a vállalatok sem tudnak eljutni a nemzetközi versenyképességhez szükséges szintig, amelyek egyébként sikerrel vennék az akadályokat.
– Mi korábban 8 százalékos minimálbér-emelési szinthez stagnáló fogyasztást vártunk. Azzal, hogy 15 százalékos lett az emelés, minimum 2-3 százalékos fogyasztásnövekedést várunk jövőre volumenben, ami valamelyest segítené az élelmiszeripart az idei nehéz év után. Az alapanyagpiaci helyzet 2022-ben és 2023-ban is az átlag inflációs szint feletti élelmiszerár-emelkedést okozott, ám jövőre még az extra terhekkel együtt is az átlaginfláció alatti élelmiszerinflációt várok.
